การวิเคราะห์เกณฑ์ความสำเร็จของโครงการและปัจจัยความสำเร็จ

เรามักจะได้ยินหรืออ่านเกี่ยวกับเรื่องราวความสำเร็จต่างๆ แต่สิ่งที่ประสบความสำเร็จและสิ่งที่เกณฑ์ที่องค์กรควรใช้ในการระบุความสำเร็จ? ปัจจัยใดที่นำไปสู่โครงการที่ประสบความสำเร็จ วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการกำหนดเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการชี้แจงความแตกต่างของปัจจัยความสำเร็จและวิเคราะห์ความสำคัญของวิธีการจัดการโครงการ

แนวคิดหนึ่งในการจัดการโครงการคือความสำเร็จของโครงการ เนื่องจากแต่ละบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่มีส่วนร่วมในโครงการมีความต้องการและความคาดหวังแตกต่างกันจึงไม่น่าแปลกใจเลยที่ว่าพวกเขาตีความความสำเร็จของโครงการตามวิถีทางของตนเอง (Cleland & Ireland, 2004, p2) "สำหรับผู้ที่เกี่ยวข้องกับโครงการความสำเร็จของโครงการเป็นความคิดที่ได้จากเป้าหมายของโครงการ" (Lim & Mohamed, 1999, หน้า 244) ในขณะที่ประชาชนทั่วไปมีมุมมองที่แตกต่างกันโดยทั่วไปขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของผู้ใช้ ตัวอย่างที่คลาสสิกของมุมมองที่แตกต่างกันของโครงการที่ประสบความสำเร็จคือโครงการซิดนีย์โอเปร่าเฮ้าส์ (Thomsett, 2002) ซึ่งใช้งบประมาณเกินกว่างบประมาณถึง 16 เท่าและต้องใช้เวลามากกว่าที่วางแผนไว้ถึง 4 เท่า แต่ผลสุดท้ายที่ Opera House สร้างขึ้นนั้นใหญ่จนไม่มีใครจดจำเป้าหมายเดิมที่พลาด โครงการนี้ประสบความสำเร็จอย่างมากสำหรับประชาชนและในเวลาเดียวกันความล้มเหลวครั้งใหญ่จากมุมมองของการบริหารโครงการ ในทางกลับกันมิลเลนเนียมโดมในกรุงลอนดอนเป็นโครงการที่ตรงกับเวลาและงบประมาณ แต่ในสายตาของชาวอังกฤษถือว่าเป็นความล้มเหลวเนื่องจากไม่ได้ส่งมอบความน่ากลัวและความเย้ายวนใจที่ควรจะสร้าง (Cammack) , 2005) "ในลักษณะเดียวกับที่คุณภาพต้องมีทั้งความสอดคล้องกับข้อกำหนดและสมรรถนะสำหรับการใช้งานความสำเร็จของโครงการต้องมีการรวมกันของความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ (บริการผลลัพธ์หรือผล) และความสำเร็จในการจัดการโครงการ" (Duncan, 2004)

ความแตกต่างระหว่างเกณฑ์และปัจจัยที่ไม่ชัดเจนสำหรับคนจำนวนมาก "มาตรฐานที่คุณตัดสินตัดสินหรือจัดการกับบางสิ่งบางอย่าง" ในขณะที่ปัจจัยอธิบายว่า "ความเป็นจริงหรือสถานการณ์ที่มีผลต่อผลลัพธ์ของบางสิ่งบางอย่าง" Lim & Mohamed นำคำจำกัดความเหล่านี้ไปใช้กับความสำเร็จของโครงการและแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างดังแสดงในรูปที่ 1 เห็นได้ชัดว่าปัจจัยที่สำคัญสามารถนำไปสู่ชุดของเหตุการณ์ที่บรรลุตามเกณฑ์ความสำเร็จโดยรวมของโครงการได้ดังนั้นพวกเขาจึงควร

เกณฑ์ความสำเร็จหลายรายการได้รับการนำมาใช้ในทศวรรษที่ผ่านมาโดยนักวิจัยหลายคน เกณฑ์ความสำเร็จเบื้องต้นเป็นส่วนหนึ่งของทฤษฎีการบริหารจัดการโครงการเนื่องจากคำจำกัดความของการบริหารโครงการรวมอยู่ในชื่อ "Trial Iron Triangle & # 146" เกณฑ์ความสำเร็จ & # 150; ค่าใช้จ่ายเวลาและคุณภาพ แอ็ทคินสันกล่าวต่อว่า "ในฐานะที่เป็นระเบียบวินัยการบริหารโครงการไม่ได้เปลี่ยนหรือพัฒนาเกณฑ์การวัดผลสำเร็จมาเกือบ 50 ปีแล้ว" Atkinson กล่าวว่า " เพื่อให้เป็นไปตามความต้องการเร่งด่วนในการปรับปรุงเกณฑ์ความสำเร็จที่ไม่เป็นปัจจุบันเขาแนะนำเส้นทาง & # 145; Square Route & # 146; (รูปที่ 3) แทนที่จะเป็น & # 145; Iron Triangle & # 146 ;, ซึ่งเขาจัดกลุ่มตามเกณฑ์ที่นักวิชาการคนอื่น ๆ เสนอ การเปลี่ยนแปลงหลักคือการเพิ่มวัตถุประสงค์เชิงคุณภาพแทนที่จะเป็นข้อมูลเชิงปริมาณคือประโยชน์ที่กลุ่มต่างๆจะได้รับจากโครงการ ประโยชน์เหล่านี้มาจากสองมุมมองหนึ่งจากมุมมองขององค์กรและจากมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นที่ชัดเจนว่าแต่ละส่วนจะมีประโยชน์แตกต่างจากโครงการ ตัวอย่างเช่นองค์กรหนึ่งสามารถได้รับผลกำไรผ่านการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เมื่อโครงการเสร็จสมบูรณ์และในขณะเดียวกันเป้าหมายเหล่านี้มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอย่างร้ายแรงต่อผู้มีส่วนได้เสีย ชุมชน. ซึ่งหมายความว่าโครงการที่ประสบความสำเร็จต้องต่อรองระหว่างประโยชน์ขององค์กรและความพึงพอใจของผู้ใช้ปลายทาง มุมที่สี่ของ & # 145; Square Root & # 146;

มุมหนึ่งของ "Square & # 145; s" ประโยชน์ขององค์กรได้รับความสนใจเป็นอย่างมากเพราะมันเป็นระบบสารสนเทศที่ประกอบด้วยหัวข้อที่เกี่ยวกับการบำรุงรักษาความน่าเชื่อถือและความถูกต้องของผลลัพธ์ของโครงการ ความสำคัญและได้รับการวิเคราะห์ต่อไป Kerzner (2001, p6) ชี้ให้เห็นถึงเกณฑ์สามประการจากมุมมองขององค์กรเพื่อให้โครงการประสบความสำเร็จ ข้อแรกก็คือต้องมีการเปลี่ยนแปลงขอบเขตอย่างน้อยที่สุดหรือที่ตกลงร่วมกันซึ่งแม้ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะมีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับโครงการ ผลลัพธ์ (Maylor, 2005, p288) ประการที่สอง "โดยไม่รบกวนการทำงานหลักขององค์กร" เนื่องจากโครงการต้องให้การสนับสนุนในชีวิตประจำวันขององค์กรและพยายามทำให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลยิ่งขึ้น ในที่สุดก็ควรจะเสร็จสมบูรณ์ "โดยไม่ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร" แม้ว่าโครงการจะ "เกือบจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง" ด้วยการเคาะลงเก่าและสร้างใหม่ "(Baguley, 1995, p8) ความรับผิดชอบหลักของผู้จัดการโครงการคือเพื่อให้แน่ใจว่าเขาจะทำการเปลี่ยนแปลงเฉพาะในกรณีที่จำเป็นเท่านั้นมิฉะนั้นเขาจะต้องหาความต้านทานที่แข็งแกร่งจากเกือบทุกหน่วยงานขององค์กร (Kerzner, 2001, p158) ซึ่งอาจนำไปสู่ความล้มเหลวของโครงการ

แนวทางที่มีโครงสร้างมากขึ้นเพื่อความสำเร็จของโครงการคือการจัดกลุ่มเกณฑ์เป็นหมวดหมู่ Wideman (1996, p3-4) อธิบายสี่กลุ่มทั้งหมดขึ้นอยู่กับเวลา: "วัตถุประสงค์ของโครงการภายใน (ประสิทธิภาพในช่วงโครงการ) ประโยชน์ให้กับลูกค้า (ประสิทธิภาพในระยะสั้น), ผลงานโดยตรง (ในระยะปานกลาง) และอนาคต โอกาส (ในระยะยาว) ". การกำหนดลักษณะของ & # 145; เวลาที่ขึ้นอยู่กับ & # 146; ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าประสบความสำเร็จแตกต่างกันไปตามเวลา การมองไปที่ผลประโยชน์ในอนาคตขององค์กรอาจเป็นเรื่องยากมากเพราะในบางกรณีพวกเขาไม่ได้รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการ แต่ก็มีความสำคัญต่อการทราบว่าโครงการกำลังพยายามบรรลุอะไรหลังจากเสร็จสิ้นเวลาเพื่อให้เกณฑ์ความสำเร็จชัดเจน กำหนดไว้ในระยะแรก นี่เป็นวิธีการที่แตกต่างกันเพราะโฟกัสจะย้ายจากเกณฑ์ความสำเร็จในปัจจุบันไปสู่อนาคตในทางที่โครงการจะไม่ประสบความสำเร็จในระหว่างการดำเนินการหากได้รับการตัดสินด้วยเกณฑ์เช่นค่าใช้จ่ายและคุณภาพ แต่ในระยะยาวก็สามารถเปลี่ยนได้ เป็นเรื่องราวที่เฟื่องฟู ตัวอย่างที่ดีของสมมติฐานนี้คือการเป็นเจ้าภาพการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกในกรุงเอเธนส์ประเทศกรีซซึ่งได้รับการวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนักทั้งในช่วงวางแผนเนื่องจากความล่าช้าในการก่อสร้างและเมื่อเสร็จสิ้นแล้วเนื่องจากมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ผลประโยชน์ที่กรีซจะได้รับจากการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกสามารถเข้าใจได้อย่างสมบูรณ์หลังจาก 5 หรืออาจจะ 10 ปีจากปีที่เป็นเจ้าภาพ (Athens2004.com)

เกณฑ์ข้างต้นทั้งหมดที่กล่าวมานี้ควร "ง่ายและทำได้" เมื่อกำหนดไว้แล้วควรจัดลำดับตามลำดับความสำคัญ "(Right Track Associates, 2003) หลักเกณฑ์ที่ตรงไปตรงมาเป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าใจได้โดยทุกคนที่เกี่ยวข้องในโครงการและด้วยเหตุนี้จึงรับประกันได้ เกณฑ์ที่ไม่สมจริงสามารถทำให้เกิดความล้มเหลว & # 145; ฉลากในหลายโครงการเนื่องจากมาตรฐานที่ไม่สามารถเข้าถึงได้สามารถสร้างความภาคภูมิใจในทีมต่ำและประสิทธิภาพของทีมในโครงการในอนาคตและก่อให้เกิดความผิดหวังที่ไม่เป็นธรรมในหมู่ผู้มีส่วนได้เสีย สำหรับปัญหาเรื่องสำคัญ ๆ มันเป็นเรื่องหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะเกิดอะไรขึ้นและผู้จัดการโครงการจะอยู่ในสถานการณ์ที่ลำบากซึ่งเขาต้องตัดสินใจได้ถูกต้องว่าต้องเสียสละเกณฑ์ความสำเร็จที่สำคัญน้อยที่สุด

ปัจจัยความสำเร็จ

ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ "ปัจจัยความสำเร็จคือปัจจัยเหล่านี้เข้าสู่ระบบการบริหารจัดการซึ่งนำไปสู่ความสำเร็จหรือโครงการทางธุรกิจโดยตรงหรือโดยอ้อม" (Cooke-Davies, 2002, p185 ) ผู้จัดการโครงการบางคน "อย่างสังหรณ์ใจและเป็นทางการในการกำหนดปัจจัยความสำเร็จของตนเองอย่างไรก็ตามหากปัจจัยเหล่านี้ไม่ได้มีการระบุและบันทึกอย่างชัดเจนพวกเขาจะไม่กลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการรายงานโครงการที่เป็นทางการหรือกลายเป็นส่วนหนึ่งของข้อมูลโครงการที่ผ่านมา" (Rad & Levin , 2002, หน้า 18) Belassi & Tukel (1996, p144) จำแนกปัจจัยเหล่านี้ออกเป็น 5 กลุ่มตามองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับ:

1. ผู้จัดการโครงการ

การมีผู้จัดการโครงการจะไม่รับประกันความสำเร็จของโครงการ เขาต้องมีทักษะในการใช้งานในระหว่างโครงการเพื่อให้คำแนะนำแก่ทีมงานที่เหลือเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ทั้งหมด ในปี 2001 รายงาน CHAOS (Standish Group International, 2001, p6) ธุรกิจการสื่อสารการตอบสนองกระบวนการผลการปฏิบัติงานความสมจริงและทักษะทางเทคโนโลยีได้รับการกล่าวถึงเป็นทักษะที่สำคัญที่สุดบางอย่างที่ผู้จัดการโครงการควรมีเพื่อมอบความสำเร็จ อย่างไรก็ตามการวิจัยเพิ่มเติมโดย Turner and Muller (2005, p59) ได้ข้อสรุปว่า "รูปแบบการเป็นผู้นำและความสามารถของผู้จัดการโครงการไม่มีผลต่อความสำเร็จของโครงการ" เป็นที่น่าสนใจมากที่จะตรวจสอบว่าทำไมองค์กรวิชาชีพที่ได้รับการยกย่องอย่างมากสำหรับผู้จัดการโครงการจึงได้เผยแพร่ตำแหน่งที่ขัดแย้งกันนี้ คำตอบที่เป็นไปได้อาจพบได้ในความจริงที่ว่าผลลัพธ์ของผู้จัดการโครงการยากที่จะพิสูจน์และยากที่จะวัดผล หากโครงการประสบความสำเร็จผู้บริหารระดับสูงอาจจะอ้างว่าปัจจัยภายนอกทั้งหมดเป็นไปในทิศทางที่ดี ในทางตรงกันข้ามถ้ามันเปลี่ยนไปเป็นความล้มเหลวผู้จัดการโครงการจะกลายเป็นแพะรับบาปได้ง่าย

2. ทีมงานโครงการ

ผู้จัดการโครงการจะโชคดีมากหากมีตัวเลือกในการเลือกทีมงานโครงการของพวกเขา บ่อยครั้งที่ทีมของพวกเขาได้รับการสืบทอดจากโครงการจากหลายภาคส่วนขององค์กร มีความสำคัญที่จะต้องมีทีมงานโครงการที่ดีในการทำงานด้วยทักษะหลักที่สามารถพัฒนาไปสู่ความสามารถหลักและความสามารถสำหรับทั้งองค์กร สมาชิกทุกคนของทีมงานโครงการจะต้องมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จของโครงการและภารกิจโดยรวมของ บริษัท นอกเหนือจากทักษะและความมุ่งมั่นของตนแล้วสมาชิกในทีมโครงการควรมีช่องทางการสื่อสารที่ชัดเจนในการเข้าถึง "ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการและผู้จัดการโครงการภายในองค์กรแบบเมทริกซ์" การจัดการที่มีประสิทธิผลของการรายงานแบบคู่นี้ถือเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการ "(PMBOK Guide) , 2004, p215)

3. โครงการ

ประเภทของโครงการจะเน้นถึงปัจจัยบางอย่างที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ ตัวอย่างเช่นถ้าโครงการเร่งด่วนปัจจัยที่สำคัญในกรณีนี้คือเวลา สนามเวมบลีย์คาดว่าจะสามารถใช้งานได้อย่างเต็มที่เนื่องจากมีการแข่งขันฟุตบอลเอฟเอคัพประจำเดือนพฤษภาคม 2549 และเป็นเป้าหมายหลัก อย่างไรก็ตามการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่าย "ซึ่งส่งผลให้การคำนวณของผู้บริหารลดลง" (Evans, 2005) ไม่ใช่ประเด็นใหญ่ในเวลานั้น ขนาดของโครงการและความเป็นเอกลักษณ์ของกิจกรรมอาจเป็นปริศนาสำหรับผู้จัดการโครงการที่ใช้ในการวางแผนและประสานกิจกรรมทั่วไปและเรียบง่าย (Belassi & Tukel, 1996, p144)

4 องค์กร

การสนับสนุนจากฝ่ายบริหารระดับสูงเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของกลุ่มวิจัยอิสระ (Tukel & Rom, 1998, p48) (CHAOS Report, 2001, p4) (Cleland & Ireland, 2002, p210) (Tinnirello, 2002, p14) ซึ่งหมายความว่าโครงการจะไม่สามารถดำเนินการได้สำเร็จเว้นแต่ผู้จัดการโครงการจะให้การสนับสนุนอย่างแท้จริงจากผู้บริหารระดับสูงหรือระดับปฏิบัติการ เป็นการยากที่จะทำงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นมิตรซึ่งไม่มีใครเข้าใจถึงผลประโยชน์ที่โครงการจะส่งมอบให้กับองค์กร กลยุทธ์การจัดการและกลยุทธ์การทำสัญญา (จำนวนและขนาดของสัญญาการเชื่อมต่อระหว่างสัญญาต่างๆและการจัดการสัญญา) เป็นปัจจัยความสำเร็จที่แยกต่างหากซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่งของประเด็นปัญหาองค์กร "(Torp, Austeng & Mengesha, 2004, p4) .

5 สภาพแวดล้อมภายนอกอาจเป็นบริบททางการเมืองเศรษฐกิจสังคมวัฒนธรรมและเทคโนโลยี (PEST) ที่โครงการกำลังดำเนินการอยู่

ปัจจัยต่างๆเช่นสภาพอากาศอุบัติเหตุจากการทำงานหรือกฎหมายที่ไม่ดีหรือไม่เหมาะสมของรัฐบาลอาจส่งผลต่อโครงการในทุกขั้นตอน "โปรดทราบว่าถ้าลูกค้ามาจากภายนอกองค์กรเขาควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อประสิทธิภาพของโครงการ" (Belassi & Tukel, 1996, p145) คู่แข่งควรเป็นปัจจัยภายนอกที่สามารถทำลายความสำเร็จของโครงการได้เนื่องจากโครงการเดิมอาจถูกบดบังด้วยโครงการที่มีเสน่ห์และประสบความสำเร็จจากองค์กรอื่น

บทสรุป

] เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการโครงการที่จะเข้าใจสิ่งที่ผู้มีส่วนได้เสียพิจารณาว่าเป็นโครงการที่ประสบความสำเร็จ เพื่อหลีกเลี่ยงความประหลาดใจในตอนท้ายของโครงการมีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะระบุมุมมองที่แตกต่างกันว่าความสำเร็จคืออะไรก่อนที่โครงการจะเริ่มเผยแพร่ นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่าเกณฑ์ความสำเร็จเป็นมาตรฐานที่โครงการจะได้รับการตัดสินในขณะที่ปัจจัยความสำเร็จคือข้อเท็จจริงที่กำหนดผลลัพธ์ของโครงการ เกณฑ์ความสำเร็จมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากตลอดช่วงเวลาและได้ย้ายจากมุมมองแบบสามเหลี่ยมเหล็กเป็นรูปแบบของเวลาค่าใช้จ่ายและคุณภาพไปสู่กรอบกว้างขึ้นซึ่งรวมถึงประโยชน์สำหรับองค์กรและความพึงพอใจของผู้ใช้ นอกจากนี้ยังได้มีการอธิบายกรอบการทำงานเพิ่มเติมเพื่อรวบรวมเกณฑ์ความสำเร็จตามเวลา สำหรับปัจจัยความสำเร็จพวกเขาถูกจัดกลุ่มเป็นห้าชุดที่แตกต่างกันและมุมมองของวรรณคดีก็พบว่าขัดแย้งกับประเด็นสำคัญที่ผู้จัดการโครงการมีต่อความสำเร็จขั้นสุดท้ายของโครงการ ปัจจัยที่กล่าวถึงโดยผู้เขียนหลายคนคือการสนับสนุนการจัดการระดับสูงสำหรับโครงการและเป็นที่ยอมรับว่าเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดของทั้งหมด สรุปได้ว่าคำนิยามของเกณฑ์ความสำเร็จก่อนกำหนดสามารถตรวจสอบได้ว่าโครงการจะได้รับการตัดสินอย่างไรและการตรวจสอบปัจจัยความสำเร็จในช่วงต้นจะเป็นทางที่ปลอดภัยในการส่งมอบความสำเร็จ

อ้างอิง

1 คู่มือการบริหารจัดการโครงการด้านความรู้, 2004, 3rd Edition, Project Management Institute, USA

2. Atkinson, 1999, การบริหารโครงการ: ต้นทุนเวลาและคุณภาพการคาดเดาที่ดีที่สุดสองและปรากฏการณ์เวลาในการยอมรับเกณฑ์ความสำเร็จอื่น ๆ International Journal of Project Management Vol. 17, ฉบับที่ 6, หน้า 337-342, [Electronic]

3. Baguley, 1995, Managing Successful Projects: คู่มือสำหรับผู้จัดการทุกคน Pitman Publishing, London UK, p8

4. Belassi & Tukel, 1996, กรอบใหม่ในการกำหนดปัจจัยความล้มเหลวในการประสบความสำเร็จในโครงการ International Journal of Project Management Vol. 14, ฉบับที่ 3, หน้า 141-151, [Electronic]

5. มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์พจนานุกรมการเรียนรู้ขั้นสูงของเคมบริดจ์ปี ค.ศ. 2005 ฉบับที่ 2 สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ประเทศอังกฤษ

6. Cammack, 2005, หลักการบริหารโครงการ – ครั้งที่ 1, MSc ในการบริหารโครงการ, Lancaster University

7. Cleland & Ireland, 2002, p210, การบริหารโครงการ: การออกแบบยุทธศาสตร์และการนำไปปฏิบัติ, McGraw-Hill Professional, USA

8. Cleland & Ireland, 2004, Portable Handbook ของผู้จัดการโครงการ, 2nd Edition, McGraw-Hill, USA, หน้า 210

9. Cooke-Davies, "ความจริง" ปัจจัยความสำเร็จในโครงการ International Journal of Project Management vol.20, pp 185 และ 190, 190, [Electronic]

10. Duncan, 2004, การกำหนดและการวัดความสำเร็จของโครงการ, การบริหารจัดการโครงการหุ้นส่วน, [Online]Available: http://www.pmpartners.com/resources/defmeas_success.html [2005, Nov.4]

11 Evans, 2005, Overdue and over งบประมาณ, เป็นวรรคเป็นเวช, The Economist 9 มิ.ย. 2548, [Electronic]

12. Kerzner, 2001, การบริหารโครงการ – ระบบการวางแผนการจัดตารางเวลาและการควบคุม, 7th Edition, John Wiley & Sons, New York

13. Kerzner, 2001, การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการบริหารโครงการโดยใช้รูปแบบการจัดการโครงการ Wiley & Sons, New York, หน้า 158

14. Lim & Mohamed, 1999, เกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ: การตรวจสอบการสอบสวน, International Journal of Project Management Vol. 17, ฉบับที่ 4, หน้า 243-248, [Electronic]

15. Maylor, 2005, การบริหารโครงการ, Third Edition with CD โครงการ Microsoft, Prentice Hall, UK, p288

16. Rad & Levin, 2002, สำนักงานบริหารโครงการขั้นสูง, St.Lucie Press, USA, หน้า 18

17. Right Track Associates, 2003, การกำหนดความสำเร็จของโครงการ [Online]Available: http://www.ittoolkit.com/cgi-bin/itmember/itmember.cgi?file=assess_pmsuccess.htm [2005, Nov.5]

18 เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของกีฬาโอลิมปิกกรุงเอเธนส์ในปีพ. ศ. 2547 [Online]Available: [http://www.athens2004.com/en/Legacy][2005, Nov.6]

19 กลุ่มประเทศ Standish, 2001, Extreme CHAOS: กลุ่ม บริษัท Standish ประเทศ [Electronic]

20 Thomsett, 2002, การบริหารโครงการหัวรุนแรง, Prentice Hall, USA, หน้า 16

21 Tinnirello, 2002, ทิศทางใหม่ในการบริหารโครงการ, Auerbach, USA, หน้า 14

22. Torp, Austeng & Mengesha, 2004, ปัจจัยความสําเร็จที่สําคัญสําหรับผลงานของโครงการ: การศึกษาจากการประเมินจากโครงการประเมินขนาดใหญ่ของโครงการสาธารณะในประเทศนอร์เวย์

23. Tukel & Rom, 1998, การวิเคราะห์ลักษณะของโครงการในอุตสาหกรรมที่หลากหลาย, วารสารการจัดการการดำเนินงาน, ฉบับที่ 16, หน้า 43-61

24. Turner & Muller, 2005, สไตล์การเป็นผู้นำของผู้จัดการโครงการเป็นปัจจัยความสำเร็จในโครงการ, Project Management Institute, Vol. 36, ฉบับที่ 1, หน้า 49-61

25 Wideman, 1996, การปรับปรุง PM: การเชื่อมโยงความสำเร็จเกณฑ์กับประเภทโครงการกระดาษที่นำเสนอต่อบทของอัลเบอร์ต้าตอนใต้, Project Management Institute, Calgary Symposium

Source by Dimitrios Litsikakis

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *